In “Off-Side”, 1983
Em 2012, o prof. Carlos Andrade esteve de visita ao Record…
…e 30 anos antes, em 1982, entrevistou Amália Rodrigues, para o OFF-SIDE,
em casa da artista. Como o tempo passa…
—–Original Message—–
From: Manuel J.F. Silva [mailto:silva.firstdirect@gmail.com]
Sent: sábado, 25 de Maio de 2013 13:37
Subject: Oferta de crédito
Bom dia,
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sinceramente
Manuel J.F. Silva
Conselho Geral
silva.firstdirect@gmail.com
Os Globos de Ouro constituem uma excelente iniciativa que devia levar a que mais grupos e instituições distinguissem igualmente o mérito e as carreiras. Não somos muitos, nem tão maravilhosos assim que possamos dispensar o incentivo do reconhecimento.
Só é pena que os prémios da SIC pouco ultrapassem as “fronteiras” da estação, caindo na pecha nacional dos “sempre os mesmos” e suscitando, também por isso, a indiferença dos “outros”. Ausências como a de José Mourinho provam que os Globos precisam de subir mais um degrau na escala da utilidade, ou seja, têm de ser entregues numa cerimónia a que não se falta porque com isso se alcança um estatuto.
Ao contrário, presenças como a dos actores brasileiros Débora Falabella e Murilo Benício, protagonistas de “Avenida Brasil”, eram dispensáveis, já que a sobranceria da sua atitude – tanto nas entrevistas na passadeira vermelha, como no palco, e no rápido “desaparecimento” da sala – não merecia os salamaleques que receberam.
Mas isso já ultrapassa a SIC – são as criaturas que são malcriadas e pronto.
Antena paranóica, publicado na edição imresa do Correio da Manhã de 26 maio 2013
1. D. Manuel Clemente parece ter sido a escolha certa para Patriarca de Lisboa. O seu percurso académico e na sociedade civil é a base da renovada esperança de vermos um olhar que é sistematicamente conservador evoluir para uma ação mais voltada para os problemas que afligem hoje as pessoas do que para dogmas seculares que afastam os pastores do rebanho. Vivi essa ilusão com D. António Ribeiro e com D. José Policarpo, talvez D. Manuel possa agora dar o passo em frente sem o qual a Igreja de Roma continuará a perder fiéis.
2. Maria João Fialho Gouveia lançou, com prefácio de Marcelo Rebelo de Sousa, Fialho Gouveia – biografia sentimental, uma obra em que presta homenagem a seu pai. Como admirador que fui do comunicador, li de uma assentada a primeira parte do livro, cuja escrita simples e tocante nos remete, com mais rigor do que ficção, para momentos marcantes do último meio século português. E que presta justiça à singular personalidade de um profissional de excelência que a RTP atraiçoou e esqueceu, e que nos deixou tão cedo – quando o que mais merecia era viver. Pena que Maria João se tenha sentido na obrigação de reproduzir todos os depoimentos que solicitou a muitos dos amigos do Zé Fialho, o que torna a segunda parte da narrativa menos interessante, algo repetitiva e por vezes até enfadonha. Mas o balanço é positivo e… o resto são cantigas.
3. Um amigo, que trocou de carro, caiu na teia dos call center, essa solução maravilhosa para que tantas empresas diminuam custos com o pessoal, sem saberem quantos clientes perdem ao desistirem de tratar da própria vidinha. Neste caso, o segurado pretendia uma operação básica: que às zero horas do dia tal a sua apólice deixasse de segurar a viatura que ia vender e transitasse para a nova. Como o valor da aquisição era superior, tentou o meu amigo saber quanto passaria a pagar. Esperou, insistiu, voltou a esperar, até que uma semana (!) depois, já sem tempo para conversas, contratou um novo seguro, em poucos minutos, noutra companhia. Quando ligou para o call center a pedir para cancelar, nesse mesmo dia, a apólice do veículo entretanto vendido, foi efusivamente recebido pela operadora: “Com certeza, senhor fulano, é para já, considere tudo cancelado. Deseja mais alguma coisa?” Só não felicitou o ex-cliente por ter optado por outra seguradora porque não sabia ou não lhe ocorreu. A trabalhar assim, o futuro só pode ser negro.
4. No palco do Coliseu, Moniz Pereira, Prémio de Mérito e Excelência da SIC, repetia o seu desejo de ter ouvido a guitarra portuguesa no serão dos Globos de Ouro, enquanto uma dúzia de idiotas se ria, com um Moniz quem? colado na testa. Há uma escumalha da pretensão que ficava melhor no Big Brother.
Observador, publicado na edição impressa da Sábado de 23 maio 2013
Pinto da Costa lançou no FC Porto, com avanço de pelo menos uma década sobre a concorrência, a gestão profissional do futebol. Não profissional para distribuir salários pelos amigos, mas profissional porque feita por especialistas, por gente competente que o próprio Pinto da Costa foi escolhendo com um rigor de laboratório. Hoje, felizmente, já outros responsáveis de outros clubes entenderam que só há um caminho – e é esse.
O caso do Belenenses é o derradeiro exemplo do que distingue a competência da falta dela. Enquanto se ia vivendo de habilidades, de bingos, de empréstimos bancários, de adiantamentos de receitas ou de venda de espaços para negócios, qualquer borrabotas servia, era chutar as dívidas para a frente e venha de lá o dinheirinho.
Com a presidência de João Almeida a filosofia começou a mudar e o seu sucessor, António Soares, ficará na história do clube não só como o homem que convenceu o “mecenas” salvador, mas como o presidente que trouxe, através do investidor e gestor Rui Pedro Soares, a gestão profissional para dentro de portas. Foi assim que o emblema do Restelo ganhou a II Liga com mais de 20 pontos de avanço e vai voltar à divisão principal.
E não é só no rigor das contas e no acerto das decisões que se distinguem os profissionais dos amadores. É que a gestão que funciona barra o caminho aos dois maiores fatores de corrosão de uma organização: a intriga e os poderes paralelos.
Vítor Pereira e Van der Gaag não teriam conseguido ser campeões se as respetivas estruturas fossem permeáveis à má língua e à inveja, à guerrilha interna e à duplicação de funções, e se azuis do Porto e azuis de Lisboa engordassem, como outros, não sociedades ou empresas, mas sacos de gatos. E se não tivessem, também, lideranças que se recusam a dirimir conflitos simplesmente porque não permitem que eles existam.
Para se ter êxito é preciso alguma sorte. A questão é que ela não aparece se a competência for alguma – tem de ser muita.
Canto direto, publicado na edição impressa de Record de 25 maio 2013
In “Off-Side”, janeiro 1983
, por Meios & Publicidade
O administrador executivo da agência Lusa, Afonso Camões, afirmou que os resultados da empresa foram negativos no primeiro trimestre deste ano, uma situação que não se verificava há vários anos.
“Pela primeira vez em vários anos, fechámos o primeiro trimestre [de 2013] no vermelho (…) Se não introduzirmos uma novidade, agora já estamos no vermelho e para o ano estaremos pior”, disse Afonso Camões, que falava numa conferência organizada pela Comissão de Trabalhadores da agência Lusa com a participação de deputados dos partidos com assento parlamentar.
O gestor público sublinhou também que os pressupostos do contrato de programa assinado entre a Lusa e o Estado em Dezembro para vigorar a partir de Janeiro 2013 “estão ultrapassados, passados cinco meses”, uma vez que o documento previa o não pagamento de subsídios de férias e de Natal, medida que o Tribunal Constitucional chumbou.
Afonso Camões adiantou que a Lusa vai pagar estes subsídios aos seus trabalhadores, garantindo que há “condições de tesouraria” para o fazer.
Para o gestor público, é preciso procurar novas receitas e “empacotar de forma diferente aquilo que a Lusa já faz”, destacando que há já várias agências internacionais a operar em actividades que não são o seu ‘core business’.
O responsável afirmou que há agências noticiosas internacionais que, “com ‘hard news’, fazem empacotamentos diferentes para negócios diferentes”.
“Temos de falar nesse sentido: empacotar de forma diferente aquilo que fazemos hoje”, salvaguardando os princípios deontológicos da profissão, disse Afonso Camões.
O presidente do conselho de administração afirmou também que a Lusa tem uma parceria no Oriente há 25 anos, um modelo que pretende reproduzir noutros mercados.
“Temos uma parceria naquela zona e gostávamos de a replicar em Luanda e em São Paulo. Eventualmente abrir o capital da empresa nessas periferias. Temos estudos de viabilidade feitos e entregámos esse projecto ao primeiro Governo Sócrates. Os ministros têm dito que sim, mas passados quatro anos está tudo igual”, adiantou.
Afonso Camões voltou a referir a “precarização da rede” de correspondentes nacionais e internacionais da Lusa, afirmando que alguns deixaram de receber avenças para receberem à peça e que as ajudas de custo foram reduzidas.
“Estamos todos a ganhar menos. Alguns de nós estão a ganhar bastante menos do que no início dos planos de austeridade”, afirmou, referindo que o mercado dos media “está em queda desde 2008”.
“Sabemos que os nossos clientes estão a despedir e a perder receitas. Não há nenhum grupo que não tenha feito despedimentos, mas nós não fizemos. É verdade que perdemos 62 trabalhadores ou por pré-reforma ou por rescisão voluntária de contratos. A agência hoje está mais frágil, mas o país também está”, reiterou.
Na conferência, estiveram presentes os deputados Raul Almeida (CDS), Francisca Almeida (PSD), Inês Medeiros (PS), Cecília Honório (BE) e Carla Cruz (PCP). (Lusa)
For some very socially savvy publishers like a Mashable, this can mean a team of five-strong and a detailed strategy for matching pieces of content to the appropriate social platform. Yet for others, social is a much looser affair, involving perhaps a junior employee but with the burden ultimately falling on the content creators themselves to provide social juice.
Mashable, which bills itself as a social publisher, is on the extreme end. It has a five-person social team, responsible for organizing social strategies across the whole company to help bring readers to the site. The team reports to the CMO, Stacey Martinet. This is no side task: Mashable has about 10 million followers across the social platforms.
For example, when a writer writes a story about a topic, the social team decides the social networks to target and when to push the messages out. Mashable writers are expected to do their own social promotion.
“Their purpose is to organize social,” Peterson said. “While everyone is responsible for social execution, there has to be a brain center for social strategy. They’re truly responsible for the same things marketing is responsible for: creating best brand experiences for our readers and following and driving traffic to the site.”
The Wall Street Journal has seven on its social media team who are considered journalists. Liz Heron, the WSJ’s director of social media, said that she hires people who understand the core principles of journalism; they can all shoot and edit video and “can recognize a story.” While everyone is dedicated to social, there is one person whose charge is to focus on community building. The WSJ has a combined 6 million social followers on Facebook, Twitter and Google Plus.
“We think of our roles as distributors of WSJ content on social networks,” Heron said. “As journalists and reporters, a big part is news gathering. The better news you have, the more people will come to your site. It’s big priority for us to stay ahead of the curve and hit on things that engage people in a new way.”
Quartz, a far newer publication under Atlantic Media, sees social differently. It’s a big driver of traffic, accounting for almost 50 percent of traffic, yet it relies on the writers itself to do the heavy lifting, not a dedicated staffer, much less team.
“I get why you’d put elbow grease to accelerate those marketing tools to drive readership, as it might pay and also monetize by selling advertising against it,” said Jay Lauf, group publisher of Quartz. “I do wonder if it’s worth it to have an entire team dedicated to that proposition when your editorial team should be the best and most practiced driver of those things.”
Other publishers have a mix of approaches. New York Magazine has a team of three, each responsible for the magazine’s different brands — Vulture, The Cut, Grub Street and The Daily Intelligencer. They have dual editorial and marketing roles. One develops and drives social strategies for the outlet. Two people are dedicated to creating content for the social channels; one person is responsible for Vulture and Daily Intelligencer; one person does The Cut and Grub Street. The third handles NY Mag’s main Twitter handle.
“You need to be doing it multiple times a day because that’s the expectation,” said Michael Silberman, NY Mag’s general manager of digital. “You need people who are creating content and engaging the audience on those platforms.”
But the outlet also recently hired a dedicated social media person to sit on the sales development and marketing team to figure out social angles for ad campaigns.
The WSJ is experimenting with revenue-generating products that stem from its social efforts. It recently started a matchmaking program and documentary series between entrepreneurs and mentors called Start Up of the Year. It was conceived with video and social in mind. Same with its new conference business, WSJ Tech Cafe, which fosters discussion between the tech and entrepreneur communities — both online and off.
“I’m glad the people who hired me aren’t tying me to revenue,” Heron said. “It’s much more of a long game, to develop new audiences.
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